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買収した海外企業に対して、日本の福利厚生制度の感覚でベネフィット制度を扱うと、その意識のギャップに驚かせられるだろう。
2021年11月10日 記事一覧を見る近年、効率性・コスト低減の観点からM&A時にこれらのHRプラットフォームのうち、HRISをはじめとするシステムの統合、あるいはPayrollなどのオペレーションの統合に焦点を当てた事例が多くみられ、一定の効果が得られているように見受けられる。
2021年10月11日 記事一覧を見る今回は、ポスト・マージャー・インテグレーション(PMI)をはじめとした、クロスボーダーM&Aのクロージング後のベネフィット領域におけるシナジー効果創出策について考えてみたい。
2021年9月22日 記事一覧を見る前回の記事では、...「前のめりなHRDD」を実施する必要性について述べた。...今回は、前のめりなHRDDを実施する際の検討ポイントを、いくつか代表的なトピックに沿って紹介したい。
2021年9月22日 記事を読むグローバルHR体制・オペレーションの中でも、投資効果が定量的に見え辛くなかなか手をつけ辛いグローバルベースの人事基盤・システムに焦点を絞り、ニューノーマル時代を変革のチャンスと捉え、土台整備の重要性、ポイントについて述べていきたい。
2021年9月15日 記事一覧を見るクロスボーダーM&Aの際、ターゲット企業の非金銭報酬制度について考える機会も多い。海外の雇用におけるベネフィット制度の位置付けについて、日本のそれと対比しながら整理し考察してみたい。
2021年8月31日 記事一覧を見る買収先経営体制は、その後いつまで継続するのか。買収時経営体制下で、買収後も着実に業績を伸ばし、買収時に親会社が期待した業績を達成している時は、経営者の交代を検討する必要性はないだろう。だが…
2021年8月16日 記事一覧を見る本連載ではシリーズでM&Aにおける人事DD（デュー・ディリジェンス）の際のベネフィット制度にかかる「常識」を疑いの目をもって考察し、新たな常識を提示したい。
2021年8月10日 記事一覧を見る今回は、Out-In案件に複数携わる中で感じられる、典型的なIn-Out案件とのDDに臨む姿勢の違いについて述べたい。
2021年8月3日 記事を読む日本企業のグローバル化が加速する中、日本企業にとって海外を含むグループ会社の管理は引き続き難易度の高い取り組みの1つであることが伺われる。
2021年7月15日 記事一覧を見るM&AにおけるグローバルHRガバナンスとはどのような状態を指すのか。簡潔に言えば、それは本国からの可視化とコントロールを実現する管理体制の枠組みだ。
2021年7月7日 記事を読むディール難易度の高い事業買収・売却案件が増加傾向にある中なので、今回は事業買収・売却案件におけるHR領域の難所である、スタンド・アロンイシュー(HR)、従業員転籍への対応について、取り上げたい。
2021年6月15日 記事一覧を見る昨今は、日本企業と言えど、事業を単一国で展開していることは少なくなってきており、事業・子会社の売却を行うことは、すなわちグローバルな視野で事業の売買を検討する必要がある。グローバルでの事業買収・売却を加速するために、それぞれの留意点およびそれを加速する人事ガバナンスの要諦について述べたい。
2021年6月7日 記事を読む対象会社がいわゆる小規模企業であった場合でも人事デューデリジェンスは必ず実施した方が良い。フルスコープで実施しないにしても、少なくとも「コンプライアンス」と「重要従業員の見極めとリテンション」は必須科目と考えるべきである。
2021年5月25日 記事を読むM&A後シナジー早期実現のため、迅速な人的融合が求められる。その基盤となる人事制度の中で特に厄介な退職給付制度が、来るべきM&Aの際に円滑な統合を進められる形になっているか、事前に現行制度を見直しておくことをお勧めしたい。
2021年5月19日 記事一覧を見るM&Aの文脈の中で行われる雇用調整という一大事業を通じて、成し遂げるべき目的は果たしてコストカットだけなのだろうか？
2021年4月15日 記事一覧を見るもし、買収時点で明確なシナジー・活用目的が描けないのであれば、まずは100%買収に踏み切らず、業務提携や部分出資に留めておくのが賢明だろう。
2021年4月7日 記事を読む本稿では、適切な方向に舵を切りつつある日本企業の歩みを確かなものとし、さらに歩速を上げるために必要な視点を論じたい。
2021年3月22日 記事を読む買収目的の達成にカルチャーが重要な要素として認識されてきているのは間違いないのだろう。では、カルチャーとはどのように捉えれば良いのか。本稿では、実務家の観点から具体的かつ分かりやすく、カルチャーについて紐解いていきたい。
2021年3月15日 記事一覧を見る事業会社の中には、まるで投資会社のように次々と国内外の有望なスタートアップを傘下に収め、売却することで利益を伸ばしている会社もある。しかし、多くの日本の事業会社では、まだスタートアップの買収には不慣れ、というのが実態ではなかろうか。
2021年2月15日 記事一覧を見るこのタイトルを見て、「売却が加速する？」と疑問に思われたならば、それは全く正しい感覚だ。本稿では、これまで買収に比較して売却に慎重であった日本の主要企業が大きく変わろうとしている、ということをお伝えする。
2021年2月5日 記事を読む日本企業の立場からすると、グローバル展開における日本企業の事業売却戦略の動きが本格化しつつある、といえる。では、2021年におけるM&Aの展望はどのようなものになるだろうか。
2021年1月22日 記事を読む事業・子会社の売却を行うことは、すなわちグローバルな視野で事業の売買を検討する必要がある。グローバルでの事業買収・売却を加速するために、それぞれの留意点および、それを加速するグローバルガバナンスの要諦について述べたい。
2021年1月18日 記事一覧を見る今回連載では、ビジネスリーダー、経営企画部門、人事部門等の読者の方々に対して、日本企業の行うM&Aの到達点を高め、成功確率を高めるために、適切な視座、最新の視野、そして参考になる実務の取り組みを、適宜事例を交えてご紹介する。
2020年12月15日 記事一覧を見る正しいことを正しく行うように事業を建て付ければ、あとは社員が普通程度に頑張ると、グローバルで見ても遜色のない収益と成長が実現する、という発想に立つことが大事である。
2020年12月3日 記事を読む今後どういったEVPを掲げて人材の獲得と引き止めを目指していくのか、明確に方針を持っている企業は極めて少ないのではないだろうか。むしろ多くの場合は、現在のEVPが何なのかさえはっきりと意識しているとは思えない。
2020年10月26日 記事を読む事業再編の対象企業間の各種制度の設計思想やカルチャーの差異等の様々な要因が考えられるが、意思決定・判断する経営側と実行する従業員側の認識が揃っていないことも重要な背景と筆者は考える。
2020年10月19日 記事を読むCOVID-19による業績悪化と業績プレッシャーは、先送りしてきた「積年の課題」に手を付ける、格好の機会を作り出した。いまが、正常化のチャンスなのである。
2020年10月12日 記事を読む事業ポートフォリオの大転換で注目すべき手段は、事業再編型M&Aの活用である。事業再編型M&Aは、グループ内の再配置や要員調整によるリストラ型の事業・人材ポートフォリオの組み換えと異なり、切り離す事業がさらに成長する機会を提供する。
2020年9月25日 記事を読む前稿では経済活動を再開するタイミングにおける人事コストの見直しとその際に留意すべき要点について述べた。その続きとして、本稿では新型コロナウイルス(以下コロナ)の影響が報酬制度に及ぼしている、そして今後及ぼす影響について、グローバルトレンドを考察してみたい。
2020年9月16日 記事を読むReturnからReinventへ、持続的な成長を続けるためには、HRコストの最適化は必須であり、グローバルレベルでの人事の可視化はそのための第一歩となる。
2020年8月17日 記事を読む日本には、長期政策が奏功するまでの間、人口が増えない分を生産性向上に積み増す覚悟が必要だ。..
2020年8月13日 記事を読む2020年7月中旬現在、新型コロナウイルスの世界的な感染拡大は未だ収束の見込みが不透明な状態にある。一方で、第一波の終息後、日本、アジア、欧米においては徐々に経済活動を再開している。マーサーでは、３つのRモデルを提唱している。
2020年7月30日 記事を読む政府による様々な規制が解除されて経済活動が再開されるにつれて、M&Aを含む戦略的課題が改めてフォーカスされてくると考えられる。事実、コロナ禍を受けて多くの企業において事業戦略の転換を図ろうとするニーズが急速に高まっており...
2020年7月22日 記事を読む日系企業は社内的にも社外的にも、今求められているようなドラスティックな事業転換をはかるうえで不可欠な「抜本的な人材ポートフォリオの転換」が困難であり、自己変革能力が大きく劣る主な原因となっていると筆者は考える。
2020年7月15日 記事を読む筆者は、主に日本企業による海外企業買収案件における組織・人事デューデリジェンス、経営者リテンション、PMIに跨るプロジェクトに種々参画してきたが、特にPMIにおいてクライアントが直面する「カルチャー」の問題を、直接・間接に目の当りにすることが多々ある。
2020年2月12日コラムを読む海外M&A経験の不足に加えて、自分たちが当該事業において格下であるという思いから「買収先へのコントロールが効かなくなる」のが、日本企業にありがちな問題である。
2020年2月5日 記事を読む覚えておいてほしいのは、バイアウトコスト未満で買い手が債務を引き取ってくれることは、売り手にとっては大変お得な取引だ、という事である。
2020年1月28日 記事を読む人事基幹システムは他のITシステムと連携するものであり、事業運営上不可欠である。しかしながら、多くの日本企業は、グローバルに対応できる人事システムをもっていないのが実態である。
2020年1月21日 記事を読む高い確率でカルチャーの問題がM&Aに財務的なインパクトをもたらすのですから、これに対する合理的な帰結は、カルチャーDDの位置づけを大きく引き上げ、これを積極的に実施し、M&Aの意思決定に活かす、ということになるでしょう。
2020年1月16日 記事を読む交渉には準備・実行・合意の三段階があるが、自分の目標・要求・ニーズを明確にし、相手の分も想定し、合意の選択肢の仮説を作るのが以下の「準備フェーズ」で、交渉の成功は80％が準備にかかっていると言われる。
2019年10月15日コラムを読む世界最大級の人事・組織コンサルティング会社マーサーの日本法人であるマーサージャパン株式会社（本社：東京都港区、代表取締役社長・鴨居達哉）は、書籍『M&Aを成功に導く人事デューデリジェンスの実務(第3版) 』を中央経済社より出版することを発表した。
2019年10月1日詳細を読む事業責任者(事業部長、カンパニー長、CEOなど)には組織の上部からも、自らの内面からも、統合推進のプレッシャーがかかる。しかし、統合を成し遂げて高い業績を上げれば、それは経営者として誇るべき成果であり、社内認知の向上、報酬の増加、昇進などの見返りにつながる。経営者市場も、実力の証左と見るだろう。
2019年10月号 300号 記事を読む日経産業新聞「戦略フォーサイト：海外M&Aの組織と人事」として10回にわたり連載された、海外M&Aの組織・人事の主要論点をダウンロードいただけます。
2019年9月レポート詳細を見る外部専門家がプロフェッショナルとして調査したという、一定レベルの信憑性のある整理された情報をVDDレポートとしてDDの初期段階で買い手候補に開示することにより、買い手側の理解を促し、売り手側の説明にかかる負荷を減らすことで売却プロセスを効率化することが可能となる。
2019年7月 記事を読むもしM&Aディールにおいて、読者が判断をする立場、あるいは判断を上位者に直接具申できる立場にいるのであれば、現経営陣を長期にリテンションしない検討をしてみることをお奨めしたい。この思考実験は、万が一..
2019年6月4日 コラムを読むM&Aには、買収後の統合がつきものなのですが、何をどこまで統合するのか、というのは難しい問題です。上手な選択をするには、それなりに慣れる、つまり原理・原則を理解し、実地経験を積むことが必要です。
2019年5月 記事を読むM&Aにおいてカルチャーがなぜ重要なのか、M&Aの価値を創出するために今リーダーは何をすべきかを考える
2019年3月19日 レポート概要を見る停滞企業は停滞している分、豊富な内部留保が使い道もなく死蔵されているケースも多い。(中略)つまり、経営者が経営戦略を見直し、成長分野への投資配分のシフトを決めれば成長可能性は高い。
2019年3月5日 コラムを読む日本企業は今、組織・人事面で二つの転換期にある。「少子高齢化」「デジタル化」「グローバル化」の三つの事業環境の破壊的変化(Disruption)に見舞われる中で、一つはグローバル競争に打ち勝つために事業と組織の構造改革を痛みも伴う形で本格的に決めて動かす時期にあること、もう一つは...
2019年2月 記事を読む例えば一部のテクノロジー分野など、潜在的な可能性を囲い込むような案件では、買収後に敢えて強く経営統合せず、しばらく買い手グループ内に緩やかに抱えておくことも必要な手法となる。今回は、このような世の中の変化を踏まえ、スタンドアロンの分類と、活用法について論じる。
2018年11月15日 記事一覧を見るドイツでの買収における以下の人的課題について、コンサルタントが解説します。
リテンションと人材、年金と福利厚生、報酬に関する実務、労使関係、カルチャーとコミュニケーション、組織再編と変革
重要なのは一貫したメッセージを、組織全体一斉通知だけでなく組織階層の上から下へ、ハイレベルから具体的な情報へ、情報提供から対話へと意図したタイミングでシフトしていく事である。
2018年5月24日 コラムを読む近年、外資系による買収以外では、10年くらいの間、使われる事のなかった営業譲渡・個別同意による転籍スキームが、日系企業でも多数活用されるようになってきた。 最も大きい原因は、事業カーブアウトによる人的資源の取得の目的および買収後の活用計画が具体化し、買収後すみやかに自社の社員と同じように評価・人事異動・特別ミッションの付与など、フルに人材を活用する必要性が高まった点にある。
2018年5月24日 コラムを読む効果的な「経営者オンボーディング」を行うためには、両社のプリンシパル同士の話し合いの席であるP-to-Pミーティング(通常、サイニング前に実施)の建付けが重要であり、大別して二つポイントがあると考えられる。
2018年3月2日 コラムを読むM&A後に法令違反が発覚して追徴金を課せられるなどのコスト負担リスクも無視できません。こうしたトラブルに巻き込まれないためにも、M&A交渉に当たっては信頼のおける現地専門家を活用すべきです。
2017年11月28日 記事を読む「世界のリーディングカンパニーがリモートマネジメントをやっているのに、なぜ日本企業にそれができないのか、というというところに日本企業が抱えるいくつかの根源的な課題が潜んでいるように思います。」
2017年11月号 277号 記事を見る「一般従業員については理解の浸透に時間をかけることも時に必要ですが、経営層のところは早く掌握し、変えるべきところは早く変えてしまわないと、いつまでたっても買収先へのコントロールが効かないし、その後の改革も遅れてしまいます。」
2015年8月号 250号 記事を見る「明治時代にお雇い外国人といわれた人々がいましたよね。あの人達の報酬は高かったと思いますが、ずっといたわけじゃない。それと同じように社内改革の起爆剤として外部の優秀な経営者をM&Aで手に入れて、その経営者からしっかり学んで…」
2013年10月号 228号 記事を見る「個々のディールのPMIを越えた、事業全体の仕上がりイメージをしっかり持つことが重要です。やはりはじめに構想がないと、うまく仕上がらないと常々思っています。そういう意味で、お二人の役割は建築家、アーキテクトだと思うのですが、まずどんな…」
2012年1月号 207号 記事を見る『リスクマネジメントTODAY』 (一般財団法人リスクマネジメント協会) Vol.103特集記事より全文をご覧いただけます。
2017年7月15日 記事を読むマーサーは2015年にグローバルな調査を実施し、(1)M&Aにおける人事リスクが先鋭化していること、(2)買収側が注目する人事リスクは買収先中核人材の見極めと確保であること、(3)売却側にとっても人事リスクが課題であること、の3点が明らかになった。
2017 MAY&JUN vol.91経過的に継続加入し続ける場合には、その間の費用や資産運用リスクを売り手と買い手でどのように負担するか、もし、一年後に年金制度の分割を行う場合には、その時点での年金資産をどのように分割するのか、などを買収契約書に明記しておかなければならない。
2017年4月8日 記事を読むM&Aの成功には、適正な価格で買収することと、買収した後に、企業／事業価値を向上させること、の2つが重要になる。年金はいずれにも関係するが、特にいくらで買うのかの計算に大切となる
2017年3月29日 記事を読む人事的に必要な準備の例を挙げると、まず各国の売却対象となる事業の従業員や、他部署と共通の間接機能のうち、売却に伴って移管が必要な従業員の確認があります。その上で、適用されるストラクチャーを踏まえて、各国の法的な要件から、どのような転籍・移籍のプロセスとなるのか、雇用条件の維持・変更における要件、対象者や組合・ワークスカウンシル等とのコミュニケーション上の要件も理解しなくてはなりません。
2016年10月26日 記事を読むしかし、M&Aの高度化を少しでも加速するためには、買収後のカギとなる、買収先経営者に関する検討を深めるべく、より早いタイミングから、人事機能をディールに関与させることは重要と考えます。
2016年10月19日 記事を読むこの2～3年のM&A市場は、買い手企業同士の競争が激しくなり、売り手の立場が優位になる傾向が強まっています。強気になった売り手側からは、必要な情報や協力が得にくくなっています。また、入札する企業が増えることで、買収価格も上がりやすいという印象があります。
2016年10月12日 記事を読む重要なのは、限られた情報の中で、買収企業の資産価値を適正に評価するデューデリジェンスをいかに進めるか、そして、買収した企業の価値をいかに高めるか、ということです。今回の調査によると、64％の企業がデューデリジェンスで最も重要な要因は「人材である」と答えています。
2016年8月31日 記事を読む国内・国外を問わない事業展開を実現しなければ、今後は国内従業員の雇用を守ることも難しくなります。日本では、まだ法制度が十分に整っていませんが、先進企業は既に、要員数や報酬の最適化を進めています。
2016年7月27日 記事を読むPMIがうまくいかず、思うような成果を出せないまま、数年後にはせっかく買収した海外企業を手放してしまう例も多いようです。なぜ、そんなことになるのでしょう。
2016年7月12日 記事を読む今、まさに起きつつあるのが「国内・海外一体の事業・機能の最適化」の段階です。これまで連絡役に過ぎなかった本社派遣の社員も、海外でビジネス能力を身に付けることを求められるようになっています。
2016年7月4日 記事を読む日本側から派遣できる経営者がいなければ、買収先の現経営者をリテインする（留任してもらうように働きかける）ことが重要です。留任の条件として、多くの経営者が求めるのは、従来の権限を維持するオートノミーです。一方で、リテインするために、相手の要求を丸呑みして、必要なガバナンスを利かせられなくなることは避けなければなりません。
2016年6月15日 記事を読む日本から取締役を派遣し、日本側で取締役会の過半数を押さえることで、決定権を確保できたと考えるのは早計です。買収した会社の意思決定プロセスをきちんと理解していないと、効果的にガバナンスを利かせることができず、意思決定に対して実質的な関与ができなくなることもあります。
2016年6月1日 記事を読む日本企業のM&Aが、なかなか上手くいかない主因として、買収した海外企業の経営が現地経営陣にお任せになってしまっているという指摘が以前から多くなされていますが、日本企業のガバナンスの実態をどう見ていますか。
2016年5月17日 記事を読むそもそも人心を扱うことの難しさに加え、買い手となる企業と、買われる側の経営者の思惑の違いが、問題をさらに複雑にしている。最近は、少なくとも一定期間は現経営者に続投してもらい、本当に残ってもらうほどの人材なのか、値踏みしたいという日本企業が増えている。一方、買われる側は少しでも有利な条件を引き出そうと考える。
2015年10月21日 記事を読む買う時にはその時点の価値より高く買うわけで、いわば「マイナス」からのスタートとなる。それをきちんと認識したうえで、買収後にシナジーをどこまで実現できるかが、買収価格の妥当性、すなわちM&Aが成功したかどうかの判断材料となる。
2015年9月8日 記事を読む日経産業新聞「戦略フォーサイト：海外M&Aの組織と人事」として10回にわたり連載された、海外M&Aの組織・人事の主要論点をダウンロードいただけます。
2019年9月レポート詳細を見るM&Aにおいてカルチャーがなぜ重要なのか、M&Aの価値を創出するために今リーダーは何をすべきかを考える
2019年3月19日 レポート概要を見るドイツでの買収における以下の人的課題について、コンサルタントが解説します。
リテンションと人材、年金と福利厚生、報酬に関する実務、労使関係、カルチャーとコミュニケーション、組織再編と変革
リテンションプログラムは、経営層のみならず、より広範囲な層に対しても適用されていることが判明した。経営層以外のリテンションボーナスの対象者として、70%の企業が「インテグレーション上、重要な従業員が対象」、35%が「インテグレーションには関係しない従業員」と回答している。
2017年10月13日 レポート詳細を見るグローバル化に向けた事業の拡大、統合、実行の過程において、企業の人事部門は極めて重要な役割を果たします。企業のグローバル化の実現に向けては、人材という「エンジン」が円滑に機能しなくてはならないからです。
2017年4月6日 レポート詳細を見る買収側・売却側双方にとって、人的リスクが依然としてM&Aの最大の懸念事項であることが明らかになった。これには人材流出の防止、企業文化の統合、リーダーシップ評価、報酬や手当の水準、人材マネジメント全般が含まれる。
2016年4月7日 レポート詳細を見る筆者は、主に日本企業による海外企業買収案件における組織・人事デューデリジェンス、経営者リテンション、PMIに跨るプロジェクトに種々参画してきたが、特にPMIにおいてクライアントが直面する「カルチャー」の問題を、直接・間接に目の当りにすることが多々ある。
2020年2月12日コラムを読む交渉には準備・実行・合意の三段階があるが、自分の目標・要求・ニーズを明確にし、相手の分も想定し、合意の選択肢の仮説を作るのが以下の「準備フェーズ」で、交渉の成功は80％が準備にかかっていると言われる。
2019年10月15日コラムを読むもしM&Aディールにおいて、読者が判断をする立場、あるいは判断を上位者に直接具申できる立場にいるのであれば、現経営陣を長期にリテンションしない検討をしてみることをお奨めしたい。この思考実験は、万が一..
2019年6月4日 コラムを読む停滞企業こそ再成長のチャンスが豊富にある会社である。再生企業は既に財務的に追い込まれており、リスクをともなう投資は極めて困難であり、可能性のある技術シーズがあっても生かせない。
2019年3月5日 コラムを読む効果的な「経営者オンボーディング」を行うためには、両社のプリンシパル同士の話し合いの席であるP-to-Pミーティング(通常、サイニング前に実施)の建付けが重要であり、大別して二つポイントがあると考えられる。
2018年3月2日 コラムを読むどのようなM&Aでもある程度の混乱は避けがたいものの、そこから「いかに早期に組織の能力・意欲を、目的に対して必要十分な水準まで立て直せるか？」が、PMIの成否を占う鍵でしょう。
2018年1月12日 コラムを読む株式買収と資産買収を比較した際に、大きな論点となるのが、従業員転籍とスタンドアロンイシューへの対応である。従業員は資産買収に際し、移管の対象とならないため新会社への転籍が必要である。また、スタンドアロンイシューとは、対象会社または事業が売主企業(セラー)と...
2017年11月24日 コラムを読む一番よく聞かれるのは、「経営者のリテンションに失敗したらどうするのか」ということである。日本の事業会社は重要ポジションに空席が出来た場合のリスクを過度に心配する傾向が強いように感じられる。日本以外の国では、主要ポジションの採用マーケットが...
2017年9月29日 コラムを読む社員の生活や家族、働き方に応じて諸手当が支給されるため、それらへの配慮が欠けてしまうと、新制度ひいては新統合会社にネガティブな印象を与えかねない。M&Aにおける統合効果を達成するためにも、新制度における社員の反応・感じ方の機微に細心の注意が必要である。
2017年8月18日 コラムを読む本稿では、クロスボーダーM&A(※ここでは日本企業による海外企業の買収、いわゆるIn-Outのケースを想定)にフォーカスし、PMIの"その先"、つまり、買収後1～3年、または数年経過した後に発生しうる課題の1つとして、対象会社のトップマネジメントの交代を取り上げ、買収検討時点での可能な打ち手について考察したい。
2017年3月10日 コラムを読む近年、外資系クライアントの海外人事担当者から、日本の健康保険組合に関するお問い合わせやコンサルティングのご依頼が増えている。その理由は、日本における企業合併や事業の売却によって、現在加入している健康保険組合を…
2017年2月10日 コラムを読む友人が、事業譲渡のM&Aにより別の会社に転籍をした。話を聞くと、彼は会社に対し新組織の体制について不満を持っている様子であり、改めて事業譲渡のM&Aにおける人事課題の難しさを痛感した。
2016年11月18日 コラムを読む経営戦略やサービス・商品はもちろんだが、人事面でも例外ではなく、以前はエグゼクティブの任免や評価、報酬をグローバル本社が決めていたものが、近年は一般従業員までおよびつつある。その背景は何だろうか？
2016年8月26日 コラムを読む事業売却において、人事は主要課題となり得る。具体的には 1) 売却に伴う各国の年金等の切り離し方、2) 売却対象従業員を買い手に移籍させるための各種インセンティブの設定、3) 売却までの期間、現行従業員で事業運営を継続するための従業員のリテンション、4) 買い手に対して要求すべき、売却後の従業員の取り扱い等が該当する
2016年6月10日 コラムを読む面白いことに、以前筆者が米国で人事スペシャリストとして勤務していた際は、米国でのグローバル人材の不足を嘆く記事は見たことがなかった。Global Talent Shortage Analysisといったような特定の職種に対して人材の需要供給を測る分析はあったが、日本でいわれるグローバル人材の概念とは少し違うものであった…
2016年2月19日 コラムを読む事業再生という局面で、人事的に行わなければならないことは何であろうか。人員削減により固定費を削減することは急務であるが、同時に再生を牽引する人材を如何に確保し、動機づけて、高いパフォーマンスを発揮してもらうのかを考え、実行する必要がある。
2015年11月27日M&A/PMIを分けずに1つの専門M&Aチームのみを持っている企業も多いと見ている。しかし、私見として、M&Aの専門性を持つ人は、総じて案件成立後、その案件への興味を急速に失いやすい傾向にあると考えており、また、M&AとPMIでは似て非なる専門知識が必要になる為、理想的にはM&Aのみならず、PMIの専門チームを社内に持つべき
2015年10月2日 コラムを読む例えば、Pricing Impactに注目し、買収価格に大きな影響を与える財務DDの結果を重視する一方で、組織・人事DDの結果は、年金・退職金関連の課題さえ確認できれば、その他の事項に問題点が見つかっても、サイニング前のタイミングではあまり注目されないケースもある…
2015年7月24日 コラムを読む特に新しい領域への進出、これまでの戦略からの転換を志向するようなときには、ただ単に頭数を揃えるだけでは対応できない。「中計達成のため」という視点で見ると、人事施策が事業計画とどの程度連動しているのかが見えてくるのではないだろうか。
2015年7月10日 コラムを読む被買収企業を単体でとらえるのではなく、買収後の事業戦略を見据えた上で、その事業戦略の実現可能性はどのくらいか、その戦略を実行することでどの程度のシナジーを創出できるのか、という観点からデューデリジェンスを実施することが重要とわかる。このような観点を強調して「買収後の事業戦略(PMI：Post-Merger Integration
2015年4月17日 コラムを読むCSVに取り組む多国籍企業が着実に成果をあげている潮流を鑑みると、グローバル市場でそのような多国籍企業との競争にさらされている日本企業も、CSVの考えに基づき自社の事業領域を社会課題との関係から再考するようになるのではないだろうか…
2015年2月13日 コラムを読む「スピードを重視するあまり人事デューデリジェンスを十分に実施してこなかった。それが現状にインパクトを与えているのではないか？」「買収対象会社、買収対象外の所在国の組織・人事関連のリスク・インパクトは、初期段階でより適切に把握できていたのではないか？」「ディール時に現状維持を約束したことが、PMIでもめたり、自社各種ポリシーと整合
2014年10月3日 コラムを読むDo by closeのフェーズにおいて共通認識を持つべき事項は、買収そのものの背景、買収契約で合意されている内容、全体プロセス、タイムラインやセラーとの会話内容等である。これらの事項は時間と共に変化していく内容も含まれているため、変化があり次第必要に応じてアップデートしていくことを忘れてはならない。これを怠ると、本社はAと言っ
2014年7月11日日 コラムを読むこの度、買い手側米国企業の事業のトップが、マジョリティの投資を行う日本企業の一事業の社員数名にインタビューをする場に同席する機会があった。入社時から今までの経歴や経験を尋ね、一人一人の話に聴き入る。そこには出身母体の違いで軽んじたり、年齢で判断したりという日本企業特有の色眼鏡はなく、正当に実力を評価する姿勢があった…
2014年5月30日 コラムを読む被買収企業の自主独立性を尊重しすぎたが故に、買収時に描いていたシナジー実現への協力を十分に引き出せず、 長期間「買ってぶら下げたまま」の状態に陥ってしまったり、買収後も事業に関する相互理解が十分に進まないまま、毎期の連結決算だけが粛々と行われているようなケースもある。このような失敗を避けるための1つのアプローチとして、筆者は両社
2014年4月4日 コラムを読むDB型の年金制度は、会計上の債務・費用が財務デューデリジェンスやプライシングの場面で議論の俎上に載せられるため、イシューに対するアンテナが比較的立ちやすい領域であるが、DC型の年金制度は人事デューデリジェンスを行わない限りはそのイシューが認知される機会がなく、福利厚生としての重要度の割には見落とされやすい分野であり、買収を
2014年3月28日 コラムを読む上記の方法を検討するに至るまでには、当然のことながら、新会社の人員配置や育成に関する人材マネジメントの方針を策定し、地域差を全社員に適用するのか、あるいは特定の層(階層や職種)のみに限定するのかについて検討しておくことが必要である。また、検討の場では「地域差なんてあるのか？ 実際、コンビニとか自動販売機とかの商品の値段は全国一律
2014年1月24日 コラムを読むM&Aは日常的といえるほど多く行われているが、依然多くのケースで「人」分野での問題が生じている。本書は、人事デューデリジェンスの基本事項を解説。準備から具体的な進め方、サイニング以降に必要となるタスク、セラーズデューデリジェンスまで解説するとともに、PMIで特に論点となることの多い経営者の待遇の考え方や施策（リテンションとオンボーディング）についても詳説している。
書籍詳細「買収の前提となる考えが間違っていた」「買収価格がどうにも高すぎた」といった大失敗さえ慎重に避けるならば、多くのM&Aで本当に注意すべきは、いつの間にか、そこそこの業績（あるいはそれ未満の悪い業績）からどうにも抜け出せない「長い道」に入ってしまうことだ。但し、入ってしまったことに気が付けば、そこから出る方法はある。医療の現場とは違って、PMIに挽回不能の手遅れはないものと考えている。
書籍詳細プレミアムを付けて買収する以上、「買収前と同じ程度の業績では困る」というのが、逃れようのないM&Aの原点である。つまり、買収後に力強い事業の成長がみられないM&Aは、評価されない。その高い成長の実現には、どうしても統合が必要である。
書籍詳細信頼できる経営者を選任して経営を委ね、その経営者に対して有効なガバナンスをかける、「マネジメントとガバナンスを峻別するモデル」が日本企業にとって合理的であり、かつ一定期間により多くのM&Aをこなすための現実的な道である。そしてその巧拙が、海外に成長の活路を求める各企業、ひいてはわが国産業界の行く末を左右する。
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日本企業にとって、かねてから海外企業買収による成長は最も重要な経営テーマです。クロスボーダーM&Aがうまくできるかどうかによって、次第に各企業の行く末が左右されるようになってきています。 本セミナーは3部構成とし、M&Aの各段階で立ち戻るべき原理・原則の解説と、現場での実践のヒントの紹介に注力いたします。 |
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