Bien-être au travail Cadre sur la façon (et la raison) d’adopter le bien-être au travail

1.Déterminez votre ambition en matière de bien-être au travail.

Commencez par énoncer votre objectif final. Passez en revue les progrès de l’industrie, les défis du marché et les attentes des employés sur le marché et dans les collectivités où vous exercez vos activités. Selon vos valeurs et vos engagements, dans quels domaines voulez-vous être à l’avant-garde et dans lesquels pouvez-vous vous permettre d’être à la traîne?

2. Cernez les lacunes de votre entreprise.

À mesure que vous cernez les besoins et les attentes de vos parties prenantes, il sera également essentiel de prendre conscience des écarts entre votre situation actuelle et celle que vous souhaitez atteindre, ainsi que les causes sous-jacentes de ces écarts. Les vérifications de l’équité en matière de progression de carrière, de rémunération et de santé peuvent révéler des occasions, et la cartographie des flux de travail internes, l’analyse de l’effectif et l’analyse d’opinions peuvent fournir des renseignements précieux sur les mesures qui pourraient faire une différence au sein de votre effectif aujourd’hui.

3. Assurez-vous de disposer de la capacité d’adaptation nécessaire pour maintenir le cap.

Toutes les parties prenantes de l’entreprise doivent se préparer au changement que vous créez et s’y investir. Une fois qu’un pôle d’attraction est établi, la responsabilité ne doit pas relever uniquement du conseil d’administration ou des cadres supérieurs. Le cadre du bien-être au travail donne des résultats lorsqu’il est directement intégré aux processus de travail – par exemple, en utilisant la perspective des justes salaires lors des acquisitions et des désinvestissements, en examinant les partenariats sous l’angle de la diversité, de l’équité et de l’inclusion et de la durabilité. Vous devriez faire preuve d’écoute active et passive pour comprendre ce qui compte vraiment pour vos gens et utiliser cette compréhension pour orienter les listes et les mesures prioritaires.

Lors de notre récente conversation BrinkEvents sur le sujet du bien-être au travail, Future of Work 2.0: What Trends Are on the Horizon? (en anglais seulement), Christian Schmeichel, premier vice-président et chef de l’Avenir du travail pour SAP, a fait remarquer qu’il est essentiel de comprendre ce qui est important pour les employés. « Vous ne devez pas rester dans une tour d’ivoire », a-t-il prévenu. « Vous ne serez sur la bonne voie que si vous savez ce que [les employés] pensent. Vous ne serez sur la bonne voie que si vous savez ce qu’ils ressentent. Vous ne serez sur la bonne voie que si vous savez comment transformer cette perspective en proposition de valeur. […] Et ce sont ces approches liées aux RH axées sur les données qui peuvent nous aider grandement à nous assurer que tout s’emboîte, même les éléments plus difficiles à saisir. »

4. Devenez un développeur de talents durable.

Considérez votre entreprise à la fois comme une cultivatrice et une consommatrice de talents.

De nombreuses entreprises ne se concentrent toujours pas suffisamment sur ce domaine important. Comme Alain Dehaze, chef de la direction, The Adecco Group, l’a mentionné à Davos, « Vous n’avez pas idée du nombre peu élevé de personnes qui ont connaissance des compétences et des aptitudes dont elles auront besoin dans 24 à 36 mois. ». Mais il est plus difficile qu’il n’y paraît de renforcer la carrière et la possibilité de faire valoir les compétences de vos employés pour proposer une entreprise agile et plus résiliente. Dans quelle mesure votre talent et vos processus de rémunération sont-ils prêts à fonctionner dans votre nouveau paradigme des talents? Les responsables sont-ils prêts à être des développeurs de talents et même des exportateurs de talents?

À titre d’exemple, la société Unilever s’est engagée publiquement à « recycler ou à améliorer les compétences de tous ses employés pour qu’ils disposent des compétences adaptées pour l’avenir d’ici 2025 », à « mettre en place des modèles d’emploi novateurs qui permettront à tous les employés d’avoir accès à des options d’emploi flexibles d’ici 2030 », et à « contribuer à doter 10 millions de jeunes de compétences essentielles pour les préparer aux possibilités d’emploi d’ici 2030. »

À cette fin, la société Unilever a élaboré des plans de renforcement des compétences pour que les employés consacrent 20 % de leur temps à du travail discrétionnaire et pour les aider à améliorer leurs compétences pour leur poste actuel, à se former pour un poste différent ou même à acquérir des compétences pour des occasions externes. En fait, il s’agit d’un modèle de semaine de travail de quatre jours, la cinquième journée étant axée sur la formation.

5. Ne tentez pas l’impossible.

Un changement systémique profond peut être ambitieux pour toute entreprise. Au lieu d’essayer de mettre en place chacun des éléments du cadre du bien-être au travail en même temps, choisissez deux ou trois choses pertinentes et réalisables. Par exemple, la compagnie d’assurance mondiale Zurich a cerné trois thèmes transformationnels qu’elle considère comme des priorités stratégiques clés, soit la lutte contre les changements climatiques, la confiance dans une société numérique et la durabilité du travail. Ces principes se sont traduits par des mesures concrètes à l’échelle de la société, comme donner la priorité au perfectionnement des employés actuels par rapport à l’embauche externe, rejeter les comportements non durables ne visant que des gains financiers et proposer des choix de carrière qui accordent la priorité aux talents et aux ambitions autant qu’aux besoins du marché. 

6. Veillez à ce que l’évolution des normes sur le bien-être au travail corresponde à celle l’industrie.

Établissez des indicateurs, des tableaux de bord et des programmes de discussion qui maintiennent un équilibre entre les progrès réalisés dans le cadre du bien-être au travail et les discussions sur les revenus, les profits et le budget d’exploitation. Par exemple, le fait de mettre à l’ordre du jour les mesures de diversité pour chaque entretien opérationnel mensuel du président avec chaque chef de la direction de l’entreprise a fait une différence pour la société General Electric – la diversité se trouvant ainsi à l’avant-plan avec d’autres mesures essentielles de l’entreprise, comme les flux de trésorerie et la qualité. Établissez des attentes selon lesquelles le bien-être au travail et de bonnes conditions de travail sont la responsabilité de chacun et mèneront à une entreprise et à une société plus saines.