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買い手組織と買収先組織を別々のままにしておくと、重大な機会損失や追加コストが発生し、買収目的の達成が難しくなる場合があります。組織統合・人事制度統合は、多大なコストや負担が発生し、実行難度も高いので、十分な検討が必要です。
買い手の既存拠点・既存組織と買収先の重複が大きい場合は、買収後に双方の組織の統合・再編が必要です。具体的には、組織構造を一体化し、ポジションを整理し、一人当たり業務量など組織効率を再設計します。
この際、経営層を含むシニアなポジションについては、仕事の大きさの変更に伴う報酬の見直しや会社都合扱いの退職が必要となる場合があり、適切な対応が求められます。更には、一般社員の雇用調整(リストラ)が必要になる場合もあります。 また、組織統合に伴い、双方の一般社員年金制度・人事制度を統合する必要に迫られることも少なくありません。
双方の組織を別々のままにしておくと、重大な機会損失や追加コストの発生が避けられず、買収目的の達成が難しくなる場合があります。
但し、本当に組織統合や年金制度・人事制度統合が不可欠なのかどうかについては、事前に事業面・組織運営面などから、十二分に検討しておくことが必要です。組織の統合・分離の中間的な形態の採用による問題解決策も考えられますし、組織統合や年金制度・人事制度統合には、確実に多大なコストや負荷が発生するからです。
あるべき統合組織の方向性を、ガバナンス側主導で検討します。マネジメント側の知見やコミットメントを得るには、慎重に巻き込みのプロセスを考案することが必要です。一般に、組織統合が発表できるようになるまでには、限られたメンバーによる多くの検討が必要になります。
年金制度・人事制度統合については、双方の制度の比較、制度統合の目的を達成する統合のあり方の検討、コストおよび移行措置の検討に加えて、組合の了解取り付けなどの実務上必要な手続きの検討をします。
例えば、既存組織と買収先の営業組織が同じ地域にあって、顧客、社員に求められるスキル、業務プロセスなどの類似性が高ければ、この2つを別々にしておくと非効率が多く、相互の調整が必要になるなど追加コストも発生するので、なんらかの人事・組織統合が必要になるだろう。
一方、よく見ると、営業が顧客に提供している価値は大雑把には同じ言葉で語れるが、実際には顧客層も顧客の購買行動も異なり、営業に求められるスキルや行動、それを支える業務プロセスが異なる場合もある。その場合、本来異なるものを一体化することに特段の合理性がなければ、大変な苦労をして人事・組織統合を行う理由がない。
ところがさらによく考えると、それは当面の話に過ぎず、今後の事業拡大や新たなM&Aを視野に入れると、やはり遠からず統合を目指すのが正しい、という結論もありうる。すると、例えば営業のフロントはすぐに統合しないけれども、バックオフィスは速やかに統合する、と言うようにきめ細かに考えたり、人的資源管理の仕組みや人材情報の共有化、価値観や評価方法の共有化など、着々と最終ゴールに近づく仕掛けを人事の仕組みとして入れておいたりする余地も出て来る。このように、組織のあるべき姿は静態的ではなく動態的であり、組織は再編コストを頭におきながら、その時の課題認識に合わせて見直すものといえる。
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