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100日プランの実効推進策の一つとして、買収先の抱える組織・人事課題を構造的に洗い出し、有効な組織・人事施策のセットを打ち出します。
買収先の組織的な課題を効率的に診断し、その解決に効果的に取り組むことによって、買収の所期の成果の達成を促進します。具体的には、社員の意識改革・行動改革、あるいは企業価値観(”Way”)の浸透などの施策を実施します。 なお、M&Aに対する社員の不安や不満が懸念される場合は、案件合意後の早いタイミングで組織の現状を把握し、組織的な緊急対策を打つこともあります。
多くの買収先では、買収前からの固有の課題を抱えていますが、更に買収後は、マネジメントやガバナンスの変更によって組織が不安定な状態に置かれ、さらにシナジー追求の課題が上乗せされるため、問題が複雑になる恐れがあります。
100日プランの達成に焦点を当て、状況によっては買収側の課題も視野に入れて、組織、組織能力、および社員の課題を整理します。経営者やキーパーソンのインタビューや一般社員のグループインタビューの結果から、課題の仮説と社員意識調査の具体的な質問項目を導きます。 社員意識調査の結果は、まず経営層のワークショップで討議し、現状認識と解決の方向性を打ち出します。そして、そこからさらに現場に向けてワークショップを展開し、各現場でのアクションプランに落とし込みます。
立派な100日プランが出来上がると、「果たしてこれをどう成功裏に実施させるか」ということが問題となる。100日プランの実行は買収先の経営チームの仕事であり、達成できれば報酬を与え、できなければ交代させるという整理で間違いない。しかし、もし達成できなければ買い手にとって重大な機会損失となるので、買い手は、そう簡単に「あとはもう任せた」という気にはなれないだろう。
実際、問題を抱えていない組織はない。そこに、シナジーの追求という現状プラスαのことを達成する必要が生じるために、M&Aの勢いで問題が自然と良い方向に向かう可能性はあるものの、現状抱えている問題が原因でPMIのプロセスが円滑に進まないということも起こり得る。
また、リテインされた経営者は、社内の課題は把握しているであろうが、買い手に話す機会がなかったり、買い手と共有する性質のものでないと考えてしまう場合もある。
そこで、「一度、社内のどこにどのような問題があるのか、たな卸しをしよう」と買い手から持ちかけるなどの工夫が必要である。結果的に、大きな問題が見つからなければ良いことだし、もし何か見つかれば、それを共通の課題として、買収先へ買い手としてのサポートを実施するのである。
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