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M&Aの効果を実現するために、適切な組織の姿(構造、人員数、人件費)に、円滑かつ速やかに移行する必要があります。各国の法令や労働慣行を踏まえ、実務的なアプローチを設計し、実行を支援します。
クロージング後に、買収先の人員規模を適正化するために、実施期限を定め、円滑に社員を解雇します。また、既存組織と買収先との組織統合時に、人員規模の適正化が必要となるパターンもあります。
人員体制の適正化をスピーディに行うには、採用の抑制と自然退職の組み合わせでは限界があります。時間をかけていては、事業が持っている本来のポテンシャルをなかなか発揮することができず、意識の高い従業員の士気も損ねることになりかねません。痛みは伴いますが、適切な方法を見定めて一気に退職を実施することが、将来の発展の前提条件となります。
組織・人事デューデリジェンス(DD)の段階で、リストラの必要性や内容をできるだけ見極めます。サイニング後、あるいはクロージング後にその詳細を詰め、実行プロセスを設計し、適切なタイミングで着実に実施します。 既存組織と買収先との組織統合に伴うリストラの場合も、同様の検討フェーズを経て実施します。
※最終化には、法務アドバイザーの確認を要します
リストラは、規模が小さい場合には、現地にしっかりした人事体制があれば、通常の人事業務の一部として、しっかりとした準備の元、粛々と実行する性質のタスクであろう。
ところが、M&A後に、あるいはM&Aの結果として必要になるリストラには、規模の大きいものや、多くの国や拠点において発生するものがある。最適な手法の選択、組合やワークスカウンシルとのコミュニケーションはもちろん、各地において法的要件や必要プロセスの詳細確認、対象者に提示する効果的なパッケージの設計、対象者個人への説明、プロセスマネジメントなど、多くのタスクが必要になるので、その難度は一気に上がる。
また、極秘でリストラを検討しているために、頼みの現地人事部門の知見・ネットワークを活用できないこともあれば、現地人事部門がリストラ対象になっているために本社から相談を持ちかけられないことすらある。
買収後のリストラが円滑に進まないと、買収の所期の狙いの達成が遅れるだけでなく、事態を収拾する負担も追加でかさむ。さらに、PMIに問題のある買い手と思われて、今後のM&Aがやりにくくなることにもつながりかねない。もとより簡単にリストラのできる国はなく、M&Aがらみのリストラであれば難度が特に高い場合もあるので、十分な注意が必要である。
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