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買収後の中期的な事業プランに照らし、クロージング時の経営体制が抱える現状および将来のリスクを見極め、組織・人事的な対策を議論します。
クロージング直後の経営体制が抱える現状および将来のリスクを議論し、何らか改善すべき問題が見出された場合に、そのリスクを低減するための経営チームの改善方法を議論します。
リーダーの能力に起因して組織のパフォーマンスが制約される事態は、断固として避けなければなりません。一方で、リーダーを円滑に交代させるには、コミュニケーションや交代要員の確保など、十分な準備を進めておく必要があります。
アセスメントの実施結果に加え、事業・組織の実態レビュー、100日プラン検討における働きぶりなど、各Executiveの実力やポテンシャルに関する情報を収集します。それを事業・組織の現在および将来の課題と突き合わせ、今後の進化過程のどの段階までリーダーを継続させるのが適切かなどを、ガバナンス側で討議します。
組織や人についてのプランは、いかに力をかけて策定したとしても、実行してみないことにはうまく行くかどうかわからないことが、どうしても残るものである。また、ビジネスを取り巻く内外要因が複雑に絡んだ上で結果が出るので、実行してうまくいったからといって、当初の想定が正しかったとも言い切れない。
しかしながら、組織や人について事前にリサーチを行い、成功条件の仮説を持つことによって、可能性の低いシナリオを前提としてしまうようなリスクを回避したり、起こって欲しくない事象が生じた場合の対策を事前に立てたりすることもできる。
特にM&Aの場合は、買収後のシナジー実現や業績向上によって投資に対するリターンをきちんと確保する必要があるので、「そこそこの業績(Satisfactory Under performance)」では困ってしまう。買収した事業は誰がどのように経営するのか、本当にそれで大丈夫か、最初はそれでよいとしてその先はどうするのか、ということを、様々な角度から十分に検討しておく必要がある。
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