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買収先の経営体制(マネジメント)と、その経営に対する株主からのコントロール体制(ガバナンス)の両方をクロージングまでに設計します。これに買収先のトップの支持をとりつけ、買収後の運営体制を確立します。買収後のマネジメント体制の検討には、買い手が常駐派遣するExecutiveの検討も含みます。
買収先の経営体制(マネジメント)と、その経営に対する株主からのコントロール体制(ガバナンス)の両方をクロージングまでに設計します。これに買収先のトップの支持をとりつけ、買収後の事業・組織・人事の体制を確立します。買収後のマネジメント体制の検討には、買い手が常駐派遣するExecutiveの検討も含みます。
株主の貴重な経営資源を有効活用するには、優れた経営者をリテインしてマネジメントを行わせ、株主がその経営者に対してガバナンスを利かせる2重構造をとることが、基本的な対応策となります。一方で、品質、ブランド管理など「重要な細部」については、株主が深く関与しないと所期の効果が上がらず、リスクも高くなる恐れがあります。PMI (Post Merger Integration)を円滑に推進するためには、クロージングまでに、マネジメントとガバナンスの新体制を明確に定めることが必要です。
買収先のマネジメントとガバナンスの現状を把握し、課題を洗い出します。その上で、新しいマネジメントとガバナンスの体制および機構を、各人の期待役割や権限とともに明確化します。経営者の交代や追加を伴う場合には、そのタイミングや移行措置も検討します。
買収後のマネジメントとガバナンスの体制は、買収先トップの支持を取り付けた上で、クロージングまでに定めることが望まれる。取り敢えず現状を踏襲して様子を見る、必要があればあとで修正する、という方法は株主の権限をもってすれば可能だが、前倒しで検討していれば避けられた無駄が生じるだけでなく、その時になってなぜ変更するのか説明できずに、買収先トップのモチベーションを損ねるリスクもある。
もちろん、株主の権限を活用して、買収先トップの意向と関係なく、物事を決定することもできる。しかしその方法では、リテインした買収先トップの力を引き出すことは難しいし、場合によっては辞めてしまうかもしれない。買収先トップは、「自分の配下の経営陣は自分が選ぶ、その扱いも自分で交渉して決める」という感覚を強く持っていて、頭越しに配下に対する意思決定が行われることを嫌うことが多い。
もっとも、重要事項について買収先トップと、どう議論を尽くしても折り合えなければ、もはや株主としては辞めてもらって後任を据えるしかない。旗幟鮮明な経営を目指す以上、このような状況に陥ってしまうケースも生じるであろう。とすれば、あまり慎重に様子を見るよりも、早い段階でお互いのフィットを見極め、並行して交代要員の目途を付けておくことによって、買い手は自らのリスクを下げる必要がある。
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