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組織・人事デューデリジェンスでは、M&Aの実施の可否や買収価格調整の観点から重要な事項に絞り込んで精査するため、クロージングを迎え、グループ会社となった買収先の組織や人事制度についてはわかっていないことが残っています。これを効果的・効率的に掌握し、買収先の人事部門との関係を構築しつつ、今後の人事課題とアクションプランに落とし込んで合意します。
クロージング後に、買収先の一般社員のHRマネジメントの現状を、人事制度の内容と運用の状況、および人事機能の観点から把握し、今この時点での不具合や、短期・中期の課題を洗い出します。
不具合については、速やかに対策を立案して実施します。また、短期・中期の課題については、まず課題の構造化を行い、課題解決の費用対効果を考えながら、取り組みのロードマップを明らかにします。
デューデリジェンスおよびクロージングまでの期間に把握しきれていない事項は、少なくないのが現実です。
コンプライアンスあるいはガバナンスの観点から、今この時点での不具合があれば、これを速やかに解消する必要があります。
また、買い手がポリシーとして子会社に求めるHRマネジメントの観点、あるいは今後の会社の事業展開に見合う内容・水準のHRマネジメントの観点から、あるべき姿と現状との間にギャップがあることも多いです。このギャップについては、今後不具合として顕在化してこないように、計画を立てて確実に充足していく必要があります。
最初に、買収先の人事担当チームから、現状の実態と認識している課題についてプレゼンテーションを受け、全体観をもちます。買い手の人事担当チームからは、買い手の考え方や目指す姿の概要を説明し、この取り組みの意義を共有します。
このあと数日間をかけて、主要なポリシー、プラン、データについて実務的な内容の確認を行います。具体的な調査対象は、マーサーの組織・人事マネジメントのフレームワークに沿って見当をつけ、買収先の人事担当チームの助言も受けて選定します。
なお、買収先の人事担当チームの体制やメンバーのクオリティなど、センシティビティの高い課題がある場合も多いので、先方人事トップとの個別ミーティングも用意して現状を把握します。
調査結果をもとに、買い手側で短期・中期の課題解決の方向性(ガイドライン)を整理し、先方人事トップに説明します。コミットメントが得られたら、ガイドラインに沿って具体的な課題取組計画を起案してもらい、買い手が承認して実行に移します。
買収時には調べられなかった事項について、買収後にどこまで調べればよいのか。親会社として子会社の実情を隅々まで調べるべきとも考えられるが、通常、これら調査内容は当該子会社のマネジメントに属する事項である場合が多く、重大なこと以外は任せるべきとも考えられる。
「重大なこと以外は任せたいが、重大なことが何なのか調べてみないことにはわからない」となると、話が循環してしまう。この点、経験のあるアドバイザーの助言を活用してうまく最初の網掛けを行うこと、さらに買収先をHRチームで訪問し、買収先のHRチームにプレゼンテーションをしてもらい、そこで買い手のチームと気軽に話せる関係も作ってしまう、といったアプローチが有効だ。
もっとも、今後予想される課題の深刻さは、買い手が判断するものである。短期的あるいは中期的に買収先がどれだけ大きく変わるのか、それに伴ってHRにどれだけのバージョンアップが求められるのかは、買い手の考え次第だからである。買収先のHRチームと早期にこれを共有し、クロージング後100日を目途に今後の取組計画を策定することが、課題解決を現地主導で実行し、かつ成果を挙げるポイントである。
打ち手を検討する際は、課題を構造化して打ち手を考えるのが、コツである。課題と打ち手は、裏向きに置かれたコインを一枚一枚ひっくり返すように、1対1で対応するとは限らない。むしろ、優れた課題解決策とは、課題の全体に対していくつかの打ち手がセットで立案され、さらに変化に伴う副作用を軽減するための配慮が加わったものであることが多いからである。
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