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買収先の経営層の実態把握と課題対策を速やかに進めることが、M&Aに対する買い手のリスクを大幅に軽減します。買い手が後継経営者のプランニングを行い、現任者を交代可能(Replaceable)な状態に持って行くことが、株主と経営者の健全な関係を構築する決め手となります。
買収先のExecutiveおよびKey employeeに対し、リーダーシップの実力とポテンシャルを把握して、現経営者の退職・交代を想定した後継者プラニング(サクセションプラン)や、買収後の業容の拡大に伴う経営人材のリソースプラニングに活用します。
多くのケースで、買収先のExecutiveおよびKey employeeは、M&Aの成功の重要な鍵となります。この層の実態把握と課題対策を速やかに進めることが、M&Aに対する買い手のリスクを大幅に軽減します。買い手が後継者のプランニングを行うことで、現任者に健全に計画達成を求めていくことが可能になります。
アセスメントの対象者と、収集する情報(データ)を整理します。Executiveに対しては、弊社専門家によるBEI(Behavioral Event Interview)に心理テストを組み合わせるのが一般的です。管理職クラスでは、人数と重要性の見合いで、プロファイリング程度の情報収集で当面十分な場合もありますし、オンラインのアセスメントツールを用いて効率的に情報収集することもできます。なお、知識や実務のレベルを知るには、試験やその分野の専門家による口頭試問が直接的で、有効です。アセスメントは、クロージング後速やかに、ガバナンス上必要だからという理由で実施します。なお、状況によりクロージング前に着手できることもあります。
経営者に限らず、誰でも得手と不得手があるものである。また、個人のモチベーションや体力･健康上の問題も無視できない。そこでガバナンスをする側としては、どんなに優れた経営者や経営チームの場合でも、「旬」を意識しておく必要がある。
M&Aにおいては、現経営者が今後の経営者として適切かどうか、また仮に適切だとしてもいつまで適切なのかが、ことさら問われる。その下の層に、どんな人材がいるのかも気になる。なぜかというと、買収後の高い経営目標の追求に最適な経営者を選ぶのが、結果を出す近道だからである。経営者に支払う報酬と経営者の出す結果のバランスが、問題になる場合もあるだろう。
M&Aの局面では、これまでどおりの経営を安定的に続けられる経営者をいつまでリテインするのか、想定が必要である。さらに、その先の改革に活躍する人材を見出さなければならない。もしいなければ、人材の手当が必要になる。M&Aには、なぜこのM&Aを行うかというビジネス上の大義名分(ディールロジック)があり、またプレミアムを払って買収することが多いため、これまでどおりの経営を続けられたのでは、早晩困ってしまうからである。これらに加えて、売主が売却準備に注力させていた経営者もいることがあり、この場合はそもそも残ってもらう価値があるかを判断することになる。
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