Sites
Les entreprises canadiennes sont en train de planifier leur rémunération pour la prochaine année dans un contexte où, selon l’Enquête 2016-2017 de Mercer sur la planification de la rémunération au Canada, les augmentations du salaire de base projetées sont les plus faibles enregistrées depuis plus de 20 ans. Les résultats de l’enquête, laquelle vise les employés non syndiqués au Canada, montrent que les entreprises canadiennes prévoient octroyer des augmentations salariales moyennes de l’ordre de 2,6 % pour 2017. Ce budget d’augmentation de salaire dépasse à peine celui qui avait été établi pour 2016 (2,5 %) et s’éloigne de plus en plus du budget de 2015 (2,8 %).
Bien qu’il soit facile de pointer du doigt le secteur pétrolier et la baisse du dollar canadien, il existe plusieurs autres facteurs dont les employeurs tiennent compte dans leur travail de planification pour 2017. Comme l’incertitude économique qui règne tant à l’échelle mondiale que nationale est au cœur des préoccupations, les entreprises adoptent une approche plus prudente et attentiste.
Les employés qui comptent demander une augmentation de salaire à leur patron devraient avoir des attentes beaucoup moins élevées que par les années passées, car l’année 2017 ne sera pas propice à l’octroi d’augmentations.
Il sera plus difficile de différencier les augmentations de salaire de base en fonction du rendement. Alors que de nombreuses entreprises canadiennes visent à offrir des augmentations plus importantes aux employés les plus performants, les budgets d’augmentation établis pour 2017 restreindront vraiment leur capacité de procéder de la sorte. Même si les employés les plus performants peuvent s’attendre à recevoir une augmentation de salaire moyenne de 4,3 % en 2017, ce qui est près du double de l’augmentation moyenne projetée, l’écart en dollars réels entre les employés offrant un rendement moyen et les employés les plus performants s’est rétréci. Par conséquent, les entreprises voudront peut-être répartir leurs enveloppes salariales déclinantes de manière plus stratégique à l’avenir.
L’une des stratégies consiste à répartir le budget des augmentations salariales de façon uniforme parmi tous les employés, et ce, sans égard à leur rendement. Il ne fait aucun doute que cette option est la plus facile à administrer, car elle prévoit l’attribution du même taux d’augmentation de salaire à tous les employés et peut convenir lorsque la matrice traditionnelle d’augmentations au mérite laisse à désirer ou constitue une pratique particulièrement contraignante. En outre, elle présente l’avantage de favoriser une culture du travail en équipe et un sentiment de « solidarité ». Elle perpétue aussi les inégalités internes, qui sont habituellement abordées en fin d’année, et peut augmenter le taux de roulement chez les employés performants qui sentent que leur rendement supérieur n’est pas reconnu. Même si les discussions entourant l’augmentation du salaire de base s’en retrouvent simplifiées, les gestionnaires doivent tout de même mener des discussions constructives sur le rendement avec leurs employés. Compte tenu du fait que 89 % des entreprises établissent un lien entre la rémunération de l’employé et sa cote de rendement, cette option va grandement à l’encontre de la culture d’entreprise existante au sein de la plupart des organisations.
La deuxième stratégie consiste à éliminer l’augmentation du salaire de base pour la majorité des employés, en se concentrant plutôt sur les employés les plus performants, car ce sont eux que les organisations souhaitent fidéliser avant tout. Cette approche permet non seulement aux employeurs d’assurer une affectation stratégique de leur budget, mais offre aussi la possibilité d’apporter des correctifs aux salaires. Cette stratégie pose problème pour les organisations qui ont de la difficulté à identifier leurs employés les plus performants et peut nuire au moral et à l’engagement des autres employés, qui ne recevront pas d’augmentation de salaire. Elle requiert des communications mûrement réfléchies et soignées et une approche extrêmement rigoureuse pour identifier les employés les plus performants.
La troisième stratégie en cette ère de réduction des budgets d’augmentation des salaires est de se concentrer sur la proposition de valeur élargie à l’intention des employés. La proposition de valeur aux employés ou la marque de l’employeur comprend tous les autres avantages que les employés peuvent tirer de leur emploi. Cette approche tient compte du fait que pour plusieurs employés, le salaire seul n’est probablement pas suffisant pour les encourager à demeurer en poste auprès de leur employeur. De nombreuses organisations sous-évaluent l’influence que peuvent avoir un dirigeant ou un patron exceptionnel, un milieu de travail flexible ou des projets stimulants. Les organisations qui insistent sur ces éléments et sur le fait qu’ils font partie intégrante de la proposition de valeur aux employés peuvent favoriser l’engagement de ces derniers. La mise au point d’un programme de rémunération exhaustif pour les employés peut être une tâche difficile, et il est important d’obtenir l’appui des dirigeants, des employés et du conseil d’administration.
Peu importe la stratégie qu’elles adoptent, les entreprises veulent s’assurer qu’elles utilisent leur budget de façon judicieuse. En outre, selon le contexte d’affaires et leur culture organisationnelle, elles doivent élaborer un solide plan de communication et de gestion du changement afin d’éviter les surprises tant pour les employés que pour les gestionnaires.
Si vous souhaitez discuter des produits et des solutions de Mercer avec un conseiller, veuillez remplir le formulaire ci-dessous et nous communiquerons avec vous sous peu.
En cliquant sur Soumettre, j’accepte que mes renseignements personnels soient utilisés conformément à la politique de confidentialité de Mercer. Je comprends qu’à des fins de traitement, mes renseignements personnels peuvent être transférés à l’extérieur de mon pays de résidence, où des normes de protection des renseignements personnels différentes peuvent s’appliquer.
Afrique