Tendances mondiales en talents 2022-2023

Nous avons commencé à travailler sur un modèle que nous appelons maintenant « U-Work ». C’est en fait notre marque interne. Nous avons trouvé, Kate, un moyen de créer une troisième façon que nous désignons ainsi à l’interne. Nous avons élaboré un modèle d’emploi, un nouveau type de contrat hybride, à mi-chemin entre un équivalent temps plein et un travail à la demande. C’est un contrat d’emploi qui tient sa promesse à la fois de sécurité et de souplesse.

Donc, le fonctionnement va comme suit – en somme, vous, l’employé d’Unilever, décidez de renoncer à votre équivalent temps plein pour adopter le modèle « U-Work ». Selon ce modèle, vous demeurez un employé permanent d’Unilever, et j’insiste sur ce fait. On ne tourne pas les coins ronds. Vous êtes un employé permanent. Vos années de service sont maintenues à partir de votre arrivée en poste. Ensemble, nous convenons d’honoraires annuels qui vous seront versés chaque mois. Peu importe que vous travailliez pour nous ou pas.

Il faut donc retenir que vous, comme travailleur sous modèle U-Work, continuerez de recevoir un flux de revenus, chaque mois, de la même façon que votre paie vous était versée, tous les mois, dans votre compte bancaire. On pourrait donc vous appeler parce qu’on a du travail très intéressant à vous offrir, en fonction de votre expérience et de vos compétences. Si vous acceptez de travailler pour nous et de participer à ce projet, vous recevrez, en plus de vos honoraires mensuels, une paie d’affectation en plus de votre revenu. J’insiste; vous n’êtes pas obligé ni forcé de travailler chaque fois qu’une occasion se présente. Cependant, lorsque nous aurons du travail, nous allons vous contacter pour vous faire savoir ce que nous pouvons vous offrir. Souhaitez-vous travailler pour nous?

Peu importe que vous travailliez pour Unilever à ce moment-là ou pas. En plus de vos honoraires mensuels, nous vous offrons un régime de retraite. Nous vous offrons aussi une assurance santé, tout comme des avantages sociaux. Vous aurez aussi droit à une allocation d’apprentissage. Nous voulons que les compétences soient toujours à jour et éviter que les gens soient dépassés.

La beauté de ce modèle, Kate, vous, l’employée sous modèle traditionnel, est que vous pouvez dire que vous travaillez pour Unilever. Je suis une employée permanente d’Unilever. Par contre, à un moment donné, vous pourriez aussi être l’employée active d’une autre entreprise. Vous pourriez même démarrer votre propre entreprise. Vous pourriez en fait prendre soin de vos parents âgés, ou de vos enfants, retourner à l’université ou voyager, comme c’est le cas pour bon nombre de nos employés. Peut-être qu’à ce moment-ci, une employée pourrait aller faire du vélo en Australie parce que c’est ce qu’elle veut faire. Et c’est très bien comme ça.

Et c’est aussi pour les employés près de la retraite ou qui sont déjà à la retraite et qui ne veulent plus travailler tout le temps, mais qui souhaitent demeurer actifs et contribuer à la société. Ils aiment Unilever et veulent maintenir un lien avec nous. Et c’est un contrat d’emploi absolument parfait pour ça. 

Travailler en partenariat est primordial pour BMW et peut-être même pour tout le secteur, parce que nous observons un vent de changement. Nous reconnaissons qu’il y a une forte concurrence pour innover et définir l’avenir du travail. Et je sais bien que, comme dit le dicton, on ne peut pas résoudre un problème en répétant les mêmes erreurs. Et c’est pourquoi vous avez besoin d’une autre perspective. Cette perspective, on peut l’obtenir d’un partenariat avec des conseillers qui ont une vue d’ensemble de ce qui se passe et de ce que font les nouvelles entreprises pour définir de nouvelles solutions. C’est la même chose avec un partenariat avec les employés. On écoute vraiment leur point de vue et leurs besoins; on les laisse participer à la création de cet avenir et ainsi nous assurer que nous trouverons la meilleure solution pour être concurrentiels dans cet environnement en évolution.

Une chose que BMW – et le marché en général – doit prendre en considération, c’est l’équité qui deviendra un très gros défi. Les gens reconnaissent les possibilités qu’offre le télétravail, mais tout dépend de votre rôle dans l’entreprise. Prenons ma situation en exemple. La plupart de mes équipes de gestionnaires se trouvent à divers endroits. Et c’est tout à fait normal, pour moi, de travailler à distance avec mon équipe de gestionnaires. Par contre, vous avez des travailleurs à la chaîne qui n’ont pas cette possibilité. Tout dépend vraiment du rôle et du maximum que l’on peut en tirer, de la façon de créer une relation parfaite et de la façon de bien répondre aux besoins de l’employé et à ceux de l’entreprise. Et aussi de favoriser l’engagement social auprès d’une entreprise.

C’est une discussion assez intense qui se déroule en ce moment. Nous essayons de trouver le point d’équilibre qui va fonctionner pour l’avenir. Et c’est un grand défi. Nous avons des employés plus traditionnels qui ont leur idée de la façon dont les choses doivent être. Et nous avons aussi vu à quel point les choses se sont bien déroulées durant ces deux dernières années. Trouver une solution qui plaît à tout le monde et à l’entreprise, ça, c’est le défi que l’on tente de relever en ce moment.

Le bien-être financier se retrouve dans tout ce que l’on fait, n’est-ce pas? Divers régimes de retraite, diverses façons de gagner de l’argent, etc.

Ensuite vient le bien-être émotionnel. Puis, vous avez ces programmes qui vous offrent des services de consultation en toute objectivité. Cela aussi a été fait.

Le bien-être physique est important. Pas vrai? Votre condition physique est importante; donc, plusieurs bureaux de SAP ont des gyms, et ainsi de suite. Nous encourageons nos employés par différents programmes d’avantages sociaux pour les garder en forme, n’est-ce pas?

Et puis, évidemment, le bien-être spirituel est tout aussi important. Je n’ai jamais été du genre à croire au bien-être spirituel. Mais maintenant, là où je suis rendu dans ma carrière, je crois que c’est tout aussi important par souci d’équilibre. Donc, SAP offre beaucoup de formation sur la pleine conscience et des trucs du genre pour que l’idée fasse son chemin. C’est tout aussi important. Deux minutes de pleine conscience, c’est puissant, n’est-ce pas? Nous ne le réalisons jamais dans une cadence de travail rapide.

Je crois que tous ces aspects forment un tout et la question délicate est de savoir comment communiquer votre proposition de valeur aux talents. Si vous me posez la question, c’est là où nous en sommes aujourd’hui, là où nous voulons offrir tous ces aspects à nos talents; de regarder du côté des moyens numériques – par souci de leur portefeuille – et se demander quels sont les programmes qui forment un tout, quels sont ceux qui les traitent comme un humain, en vous plaçant, ainsi que leurs besoins, au centre de l’équation. Nous avons du pain sur la planche, c’est certain.

Miser sur l’employabilité demeure essentiel, car les employeurs revoient leur approche pour combler les lacunes en matière de compétences. Dans l’enquête de cette année, 98 % des professionnels des ressources humaines révèlent de grandes lacunes au sein de leurs organisations. Les anciennes approches qui s’appuient trop sur l’achat de talents ou des programmes d’apprentissage à court terme continuent de rater leur cible. Les organisations comprennent l’importance de bâtir des écosystèmes de talents dynamiques et résilients qui répondront aux besoins immédiats de l’entreprise en matière de compétences et définiront les bases durables, les processus, les systèmes et la culture qui s’adapteront aux futurs besoins en compétences. Ainsi, les employés ont la possibilité d’acquérir des compétences qui assurent leur employabilité à long terme.

Parlons davantage de ces besoins des entreprises. Les compétences sont un enjeu d’affaires; c’est une priorité de la haute direction; ce n’est pas qu’un enjeu des RH ou d’apprentissage; par conséquent, le problème ne peut pas être entièrement solutionné en vase clos. Cette année sera marquée par d’ambitieuses initiatives de transition vers un modèle organisationnel axé sur les compétences, qui fait des compétences la véritable monnaie d’échange du marché du travail. Du côté des travailleurs, on s’attend de plus en plus à ce que l’employeur les aide à maintenir leur employabilité. Les organisations pertinentes le reconnaissent.

Par contre, de nombreux gestionnaires en RH sont encore sceptiques. Ils constatent la valeur du modèle axé sur les compétences pour accroître la souplesse de l’entreprise ou combler des lacunes bien précises. Cependant, ils craignent que l’investissement dans les compétences rende les employés plus attirants aux yeux de concurrents. Or, ce risque peut être atténué en offrant des occasions de cheminement à l’interne et en améliorant la capacité de déploiement des talents dans l’entreprise.

Les organisations pertinentes le font déjà. Elles inculquent une culture d’apprentissage à vie. Elles démocratisent le travail et l’acquisition de compétences. Et elles aident les travailleurs de tous les horizons et de toutes les générations à contribuer au travail. Dans les secteurs de transformation ou d’importante pénurie de main-d’œuvre, ces organisations définissent davantage la façon de développer les compétences pour les adapter au monde du travail actuel et futur. Et elles soutiennent les carrières en permettant aux employés de participer, peu importe leur phase de cheminement de carrière.

Je crois que l’exploitation de l’énergie collective est d’abord et avant tout une question de mobilisation de l’énergie humaine, n’est-ce pas? La façon dont nous projetons la transformation sur le plan humain et des talents est très importante.

J’estime que l’exploitation de l’énergie repose sur deux mesures. D’abord, de quelle façon préservons-nous cette vision? Chez Bayer, nous sommes très chanceux d’avoir une vision bien définie, celle de la santé pour tous, la faim pour personne. Et nous savons que c’est ce qui motive les employés, et moi-même, d’aller travailler tous les matins. C’est une source d’énergie essentielle lorsque la vision et l’objectif sont au centre de ce que nous faisons.

Toutefois, il est important de reconnaître les leçons tirées de la pandémie – nous devons reconnaître que nous exploitons tous notre énergie différemment. Nous devons donc nous assurer, nous, comme individus et nous, comme employeurs, d’inviter nos employés à revoir leur propre système de valeurs et de réfléchir à ce qui les motive. Qu’est-ce qui leur donne des ailes? Qu’est-ce qui les draine? Et être capable d’avoir de vraies discussions sur le sujet. Je crois que c’est très important. Créer cet environnement. Nous parlons beaucoup de refuge psychologique, de permettre aux gens d’avoir un lieu sûr et confortable au travail. Je crois que c’est une grande source d’énergie pour beaucoup de monde.

Et j’estime que le troisième élément est évidemment d’avoir un flot d’énergie positive, les choses doivent tourner rondement. Par conséquent, la structure de soutien doit, en elle-même, être solide. Si je pense au développement des talents dans ce nouveau contexte de modalités de travail flexibles – une impression de développement de talents sans frontières, peu importe où vous êtes, peu importe les frontières physiques – nous devons faire en sorte que ça fonctionne.

Le travail virtuel en est un autre aspect. L’expérience de l’employé doit se faire sans heurts, parce que nous savons que vous savez qu’un appel difficile à un centre de services partagés ou un site Web qui ne fonctionne pas draine notre énergie. Donc, faire en sorte que le système fonctionne bien en coulisse est un élément essentiel.

Je crois qu’un élément de l’exploitation de l’énergie est de nous assurer que nos responsables comprennent le rôle qu’ils y jouent. Selon moi, le rôle et les attentes des responsables sont primordiaux. Aujourd’hui, les responsables sont des coachs. Ce sont eux qui, souvent, nous encouragent, et ce sont aussi eux qui font progresser l’organisation. En quelque sorte, ils dirigent l’énergie de l’équipe, qu’elle soit positive ou négative. Et je me dis que la façon d’outiller nos responsables pour ressentir l’énergie de leur équipe, et d’avoir les outils pour exploiter l’énergie de façon positive sera très importante. Donc, nous avons beaucoup de travail devant nous, ultimement, établir un équilibre entre la nécessité de stimuler la transformation et le changement, et l’énergie des employés et des équipes dans leur ensemble. Je suis d’avis qu’il s’agira une tâche très importante pour les dirigeants et des RH au cours des prochaines années.