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＜概要＞
日本を代表する巨大企業である日立製作所。
ジョブ型雇用の必要性にいち早く気づき、また、それを社会に発信し続けています。グローバルグレード、パフォーマンス・マネジメント導入などのしくみを梃にしつつ、社員とのコミュニケーションも重視しながら大組織を改革しています。また、それらをリードする人事部門の組織変革にも挑戦しています。
当対談においては、グローバルグレードなど各種しくみの導入や人事機能整備について、その背景や苦労点、現在直面している課題などをお話しいただきました。
山本 夏樹（やまもと なつき）様
株式会社 日立製作所
人財統括本部 人事勤労本部長 兼 ㈱日立マネジメントパートナー取締役社長
1986年4月（株）日立製作所 那珂工場 入社。
2003年4月同社、人財戦略室 部長代理。
2006年8月 Hitachi Europe,ltd.Director/Corporate Planning（社長室長）。
2011年1月（株）日立製作所 人財統括本部 グローバル人事部長。
2015年4月同社、交通システム社人事総務本部 担当本部長。
2016年1月Hitachi Rail Italy Holdings, Director（在ナポリ）、2019年4月Hitachi Rail,Deputy CHRO（在ロンドン）。
2019年10月（株）日立製作所 人財統括本部 人事勤労本部長。
2021年4月 からは（株）日立マネジメントパートナー取締役社長を兼務。
2021年7月13日 HRインサイト対談の様子（インタビュアー：取締役 執行役員 組織・人事変革コンサルティング部門 日本代表 白井正人）
日立様は社員数も多い会社様でいらっしゃいますが、どのようにしてJDを作られたのでしょうか？(ボトムアップで各部署積み上げ？トップダウンで機能ごとに代表者が作る？標準的なJDを購入し調整して使うなど)
人事コンサルから得られる外部市場でのジョブ定義も参考にしながら、職種区分別・階層別に分類して標準的なJDを各職種の代表メンバとHRによる検討委員会を立ち上げ作成しました。この標準版を雛形として、各ポジションのJDを作成していきます。
作成にあたっては、将来的なグローバル全体での活用、社外労働市場からの採用、報酬ベンチマーク等に活用できるよう、極力標準的な表現で記載しています。
ジョブ型＝JDと考えられがちですが、日立様ではJDをどのように具体的に使っていらっしゃいますか？
当社のJDは、適所適財を実現するための職務の見える化を目的とし、ポジションに本来求められる責任や、それを果たすために必要なスキル等を表現しています。これを基に、個々人の当年の目標やKPIをパフォーマンス・マネジメントの中で具体化します。また、社外労働市場からの採用、報酬ベンチマーク等に活用していく方向です。
JOB型に移行するにあたり、現実問題反対にあったりしたと思いますが、そういった障害に対してどう社員を説得し乗り越えていかれたのでしょうか？ また、ジョブ型を進める際にユニオンとの議論の場で肝となった点、納得して落とし込むために具体的にお伺いできればと思います。
当社においては、「グローバルでの事業成長」 「社会イノベーション事業の推進（サービスソリューション事業へのシフト）」という事業戦略に整合する人財マネジメントとして、「ジョブ型」への転換を図っており、労働組合や従業員向けのコミュニケーションにおいても、事業の観点からジョブ型転換の必要性を繰り返し説明をしています。
また、メンバーシップ型からジョブ型へと人財マネジメントのあり方を転換するには、単に制度を作り導入するだけでは効果的に機能させることはできず、基盤となる仕組み・システムの構築、従業員の意識・行動変容が重要であり、段階的に、時間をかけて取り組む必要があると考えています。
グローバル化を進めている今、逆に日本の雇用形態の「良い所」をどのように認識していらっしゃいますか？
日本型雇用のメリットは、一般にチームワーク、長期勤続に基づく中長期での人財育成、会社へのロイヤリティ(忠誠心)などが挙げられますが、当社においてはいずれもジョブ型になるからと言って、それらの要素が弱まったりすることはないと考えています。
例えば、チームワークという点においては、ジョブ型においても多様な従業員がお互いの職務を理解してチームとして働くことは可能であり、一人ひとりが個々の責任を認識したうえでお互いに協力し合い、チームとしてのパフォーマンスを高めていくことができると考えています。
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